Modul Performance
Von der Effizienzsteigerung bis zur Operational Excellence
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Lean Production
Die Eliminierung der 7 Verschwendungsquellen, die Trennung wertschöpfender von nicht wertschöpfender Tätigkeit, die Umstellung von Push auf Pull oder die Synchronisation im Kundentakt sind nur einige Begrifflichkeiten aus dem Lean Methodenset. Allen ist gemein, dass sie bestechend logisch und damit leicht umsetzbar klingen. Im betrieblichen Alltag sieht es aber oft ganz anders aus. Viele Lean Projekte verfehlen die angestrebten Ziele deutlich, oder scheitern gar an den Umsetzungshürden.
Neben der Lean Methodik sind somit ein Umsetzungsmanagement, eine Verankerung in der Unternehmensstrategie sowie ein professionelles Change Management zur Gestaltung der Veränderungsprozesse gefragt.
Dauerhaft trägt die Lean Philosophie nur, wenn auch der Kundennutzen erhöht wird. Die Lean Ziele müssen deshalb mit den relevanten kaufentscheidenden Kriterien der Kunden in Übereinklag gebracht werden. Dadurch entsteht marktgerichtet ein Sog, der die Umsetzung der innengerichteten Maßnahmen begünstigt.
Lean Sourcing
Eine durchgängige Optimierung der Wertschöpfungskette gelingt auf Dauer nur dann, wenn in die Lean Konzeption der gesamte Beschaffungsprozess einbezogen wird. Zu häufig kollidieren sonst die Ziele: so bevorzugt der Einkauf große Lieferlose, um Skaleneffekte beim Lieferanten geltend zu machen, während man in der Produktion versucht, den one piece flow zu implementieren. Auf der einen Seite führen die überdimensionierten Lieferlose zur Verschwendungsart Bestände. Auf der anderen Seite führt eine nicht mit der Wertschöpfung synchrone Beschaffung zu Fehlteilen, die dann eine hohe Termintreue gegenüber den Kunden verhindern.
Die Kostensenkung in der Beschaffung wird ungleich leichter, wenn eine klare Funktionalstrategie für die eigene Kernleistungstiefe besteht. Die Optimierung eines Sourcing-Prozesses verläuft deutlich anders, wenn es um die Beschaffung von Einzelteilen/Rohstoffen (hohe Wertschöpfungstiefe), oder um den Einkauf von Modulen bzw. Systemen geht.
Lean Innovation
Geht das zusammen: die sehr strukturierten Vorgehensweisen von Lean und die kreativen Prozesse des Innovierens? Wir meinen ja.
Die technologischen Zyklen werden immer kürzer, wodurch die time to market zum Erfolgsfaktor wird. Die steigende Variantenvielfalt erschwert immer mehr das klassische Umlageverfahren der Entwicklungskosten, da die Absatzmengen je Ausführungsvariante abnehmen. Entwicklungs-/ Mitarbeiterressourcen sind durch den Fachkräftemangel begrenzt.
Dies sind nur einige Beispiele, warum es so wichtig ist auch die Entwicklungsprozesse auf Effektivität und Effizienz zu optimieren. Natürlich kann die Produktivität eines Entwicklers nicht an der Anzahl erstellter Konstruktionszeichnungen pro Tag bemessen werden. Aber die Reduzierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten gilt es in adaptierter Form auch hier zu erreichen: Erhöhung von Gleichteilen, Standardisierung von funktionalen Einheiten, konsequente Fokussierung auf die kaufentscheidenden Kriterien der Kunden statt Over-Engineering, seien hier beispielhaft genannt.
Lean Sales
Traditionell wird vertrieblicher Erfolg mit verkäuferischem Talent gleichgesetzt. Will man aber systematisch mehr und ertragreicheren Umsatz generieren, braucht es mehr, man muss entsprechende Strukturen und Prozesse im Vertrieb schaffen.
Über mehr als zwei Dekaden haben wir eine Methode entwickelt und stetig verfeinert, die sich die strukturierte Vorgehensweise von Lean im Vertriebsprozess zu eigen macht. Auf der Basis sogenannter PDCA-Zyklen (Plan, Do, Check, Act) gelingt es so die Marktdurchdringung zu erhöhen, Neugeschäft/-kunden zu akquirieren und damit die Verkaufsleistung des Vertriebs wesentlich zu steigern. Da der gesamte Prozess auf eine sehr transparente Weise geschieht, erhält das Vertriebscontrolling mehr Substanz und die Lernkurve wird von der Vertriebsmannschaft rasch durchlaufen.
Lean Administration
Wenngleich bei der Anwendung von Lean in den administrativen Bereichen nicht Kostensenkungsmotive im Vordergrund stehen, so können auch hier wichtige Beiträge zur Reduzierung von Komplexität in den Prozessen bewirkt werden. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten entstehen häufig durch Doppelbearbeitungen, einen nicht durchgängigen Informationsfluss an den Systemgrenzen der IT-Systeme und die unzähligen Excel-Welten sind ein Sinnbild für Verschwendung. So kann ein Aspekt sein, schneller an belastbare Informationen zu gelangen, um Fehlentwicklung rasch zu erkennen und gezielte Gegenmaßnahmen treffen zu können. Aber auch die Reduzierung der Zeitspanne im sogenannten Order-to-Cash Prozess kann einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung des Cashflows leisten.
Lean OPEX ♦ CAPEX
Es liegt auf der Hand, dass schlanke Prozesse, die Maximierung des Anteils wertschöpfender Tätigkeiten, die Eliminierung von Verschwendung, die Reduktion von Ausschusszahlen und eine vorbeugende Instandhaltung im TPM-Sinne, zu einem viel besseren OPEX (Abk. für engl. operational expenditures ≈ Betriebsausgaben für einen funktionierenden operativen Geschäftsbetrieb) führen.
Ein klarer Fokus auf die Kernleistungstiefe, stabile Prozesse, ein geschicktes Variantenmanagement u.v.m. tragen zur Reduzierung des CAPEX (Abk. für engl. capital expenditures ≈ Investitionsausgaben für längerfristige Anlagegüter) bei. Denn all das, was nicht mehr stattfindet, muss auch nicht mehr mit einer Maschinen-/Anlagentechnik und Infrastruktur betrieben werden. Ebenso entspricht die Low Cost Automation ganz der Lean Philosophie.
Operational Excellence
Der Reifegrad eines Unternehmens bemisst sich an seiner Fähigkeit seine Wertschöpfungskette, den Entwicklungsprozess, seine Administration sowie seinen Vertrieb permanent und aus sich heraus auf Effektivität und Effizienz zu trimmen.
Jeder Verbesserungszyklus steht dabei im Spannungsfeld von Kosten, Qualität und Geschwindigkeit. Jeder dieser Zyklen muss sich auch positiv auf den Kundennutzen auswirken.
So hat Reverti Management beispielsweise mehrfach eine Order Fulfillment Excellence (Termintreue, Verfügbarkeit/Lieferfähigkeit, Liefergrad, Lieferzeit, Reklamationsquote) implementiert. Hierdurch wurden nicht nur kosteneffiziente Wertschöpfungsketten geschaffen, durch die hohe Übereinstimmung mit den kaufentscheidenden Kriterien der (Handels-)Kunden ließen sich deutlich bessere Margen als der Wettbewerb durchsetzen.