Modul Growth
Wachstumstreiber identifizieren – mehr und ertragreicheren Umsatz generieren
Durch Klick auf eine der Kacheln gelangen Sie direkt zur Detailinformation
Lean Sales – Steigerung der Vertriebseffizienz
Bemühungen der Umsatzsteigerung führen allzu oft zu einer Schmälerung der Rohmarge. Die Verknüpfung von mehr Umsatz und mehr Marge gelingt nur, wenn die Verkaufsleistung, also die Produktivität der Vertriebsorganisation, hoch genug ist. Ähnlich wie der Lean Ansatz im Betrieb wertschöpfende, von nicht wertschöpfender Tätigkeit trennt und letztere minimiert, so wird durch unsere Methodik die verkaufsaktive Zeit des Vertriebs wesentlich gesteigert.
Auf der Basis sogenannter PDCA-Zyklen (Plan, Do, Check, Act) gelingt es so die Marktdurchdringung zu erhöhen, Neugeschäft/-kunden zu akquirieren und damit die Verkaufsleistung des Vertriebs wesentlich zu steigern. Da der gesamte Prozess auf eine sehr transparente Weise geschieht, erhält das Vertriebscontrolling mehr Substanz und die Lernkurve wird von der Vertriebsmannschaft rasch durchlaufen.
Geschäftsaktivierung
Die Erhöhung der Marktdurchdringung ist erfahrungsgemäß der schnellste Weg, um mehr und ertragreicheren Umsatz zu generieren. Über unsere Methodik der Geschäftsaktivierung sorgen wir dafür, dass die Umsatzerlöse im heutigen Markt (Bestandskunden, potenzielle Kunden in der gleichen Zielgruppe wie die Bestandskunden) und den vorhandenen Produkten/Dienstleistungen relevant gesteigert werden.
Pricing Model
Eine der zentralen Ursachen für Margenverluste ist meist im Pricing Model, also der Preisgestaltung und dem Rabatt-/Bonussystem zu finden. Der Optimierung des Pricing Model gehen Fragenstellungen voraus wie: Werden die Bestandskunden durch das heutige Bonussystem wirklich motiviert ihren Umsatz zu steigern? Passt das Rabattsystem (noch) zur Größe und Bedeutung der Kunden/Kundenkategorien? Anhand welcher Kriterien nimmt der Vertrieb die Preisgestaltung vor? Spiegelt das Vertriebscontrolling die tatsächliche Erlössituation verursachungsgerecht wider?
Geschäftsentwicklung
Ein wichtiger Wachstumstreiber ist die Erschließung neuer Zielgruppen, bei denen ohne relevante Adaptionen am bestehenden Produkt-/Dienstleistungsportfolio neuer, zusätzlicher Umsatz generiert wird.
Als erfolgskritisch hat sich dabei die Befähigung der Vertriebsmannschaft herausgestellt, wirkliches „Neuland“ zu betreten und in unterschiedlicher Ausprägung Kaltakquise zu betreiben. Über unser Lean Sales Methodenset reduzieren wir deshalb die Umsetzungshürden, in dem wir das Vertriebsteam aktiv unterstützen.
Internationalisierung
Die Internationalisierung der Absatzkanäle ist einerseits ein wichtiger Wachstumstreiber. Andererseits besteht das Risiko sich in der Komplexität zu verlieren und am Ende unter den Erwartungen in puncto Wachstum und Ertrag zu bleiben.
Ein probates Mittel ist am Anfang eine Marktattraktivitätsanalyse je Zielland durchzuführen. Wie groß ist der tatsächlich adressierbare Markt? Auf welche Wettbewerbssituation muss man sich einstellen? Welche Markteintrittshürden müssen überwunden werden? Was ist die jeweils passende Vertriebsorganisation? Wer könnten geeignete Absatzmittler sein, oder muss man gleich mit eigenen Ressourcen an den Start gehen? Wie ist es um die Rechtssicherheit bestellt?
Die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragestellungen, gefolgt von einer Operationalisierung des Markteintritts / der Markterweiterung, lässt aus der „theoretischen Option“ Internationalisierung in der Praxis ein wichtigen Wachstumstreiber werden.
Innovation
Durch eine systematische Bearbeitung der Innovationsfelder
- technologische Innovationen
- Produkt-/Dienstleistungsinnovationen
- Prozessinnovationen
- innovatives Geschäftsmodell
wird ein nachhaltiges Wachstum auf der mittel- bis langfristigen Zeitachse bewirkt. Mit dem Modul Lean Innovation unterstützt Reverti Management aktiv beim ressourceneffizienten Innovieren, um so rasch von der Idee zum Markterfolg zu gelangen.
Strategisches/Anorganisches Wachstum
Eine Option der Umsatzsteigerung kann der Zukauf eines Unternehmens (horizontale Expansion) sein. Da diese Handlungsoption ausgesprochen kapitalintensiv ist, müssen Mergers & Acquisitions Projekte mit größter Sorgfalt aufgesetzt werden. Für die anschließende Post-Merger Integration müssen dann ausreichend Managementressourcen zur Verfügung stehen. In einer Studie wurde nämlich aufgezeigt, dass in 62% der Fälle die eigentlichen M&A Ziele nicht erreicht und in 36% sogar Unternehmenswerte vernichtet wurden.